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银行转型两大战略PK:全资产与轻资产谁更胜一筹

来源: 21世纪经济报道  2015-12-09 11:37

董希淼 杨芮/文

互联网时代,在风口上猪也会飞,但风口不常有。

从16家上市银行三季报业绩来看,在利率市场化等诸多因素冲击下,多数银行出现净利润增速放缓、不良率上升等情况,甚至有个别银行当季利润出现了负增长。

显然,让所有银行轻松起舞的大风已然远去。没有风的时候,什么样的猪还可能飞起来?显然是体重相对较轻的猪。对我国银行业而言,那些体量轻、效率高的商业银行,将有华丽转身的更多机会。

由于运营成本的上升和存贷利差的减少,未来银行将改变简单依靠利差的盈利模式,单纯依赖资产拉动负债的经营模式也难以持续。不少商业银行已经通过零售金融、投行业务的发展,不断提高非息收入占比。其中,最引人关注的是浙商银行提出的“全资产”经营理念和招商银行提出的“轻资产”经营策略。

在整个银行业规模增长趋缓的情况下,浙商银行今年前9个月存贷款业务同比增长超过3成,总资产增长超50%,表内总资产已突破并稳定在万亿元关 口,达到10045亿元。突飞猛进的背后,是信贷类资产、同业资产、交易类资产和投资类资产共同发展的直接结果,更是其“全资产”经营战略成功实施结下的 硕果。

同样令人刮目相看的是,招商银行2015年前三季度营业收入实现1562亿元,同比增长25%,在上市银行中增幅排名第三。在总资产规模不到交通银行73%的情况下,招商银行的营业收入却比交通银行多出98亿元。其成功实现弯道超车的秘诀,是将“轻型银行”作为二次转型的方向,而“轻型银行”的重要内容便是“轻资产”。

两种以“资产”为转型核心的经营策略,到底有什么区别呢?我们将通过比较“全资产”经营策略和“轻资产”经营策略的“两同”“两异”,揭开两大全国性股份制商业银行成功实现逆流而上的面纱。

两个相同点

注重“条线联动”的资产经营思维

在利率市场化的背景下,浙商银行的“全资产”经营理念是通过管理资产负债的期限结构和利率结构赚取错配利差,利用不同地区、不同行业、不同客户 之间相关关系的差异降低风险资产占比,提高有限资本回报率。因此,“全资产”经营的核心要义在于通过综合经营与业务联动为客户提供全方位的金融解决方案, 持续强化面向市场与客户体验导向的产品和商业模式创新。

例如,加强与银行同业、非银金融机构和类金融机构的合作,实现信贷市场、货币市场、资本市场、外汇市场等金融市场的统筹管理与集约经营,推动各 类资产的多元发展。该行运用“投贷联动”的模式,与企业大股东合作成立股权基金,提供信贷支持,同时通过商业银行以表外理财资金认购产业投资基金优先级的 方式,对产业基金所投企业提供贷款融资。

同样地,招商银行也在其“轻资产”经营策略下,加强业务联动。运用融资、融智方式,为客户提供综合服务。运用“商行+投行”、“融资+融智”、“表内+表外”等模式,以提供综合金融服务方案为主,逐步由贷款提供者转变为资金组织者、撮合交易者和财富管理者。

“互联网+”成为获取资产的武器

浙商银行行长刘晓春提出,互联网金融的发展要发挥金融的核心优势,积极融入互联网的技术和精神,重构产品、服务和管理体系。在公司业务板块,该 行致力于为企业提供流动性服务,创新“池融资”业务模式,通过“涌金”系列的池化平台产品,实现企业票据、存单、债券等金融资产入池,夯实资产端的基础。 在零售金融业务中,该行将原电子银行部改名为“网络金融部”,开发有互联网基因的新产品,首推“理财产品网上免费转让”平台,将互联网平台的获客能力和商 业银行强大的账户体系结合起来。

无独有偶,招商银行行长田惠宇认为,当互联网时代,传统银行应该做的,不是远离自己熟悉的领域,而是理解新的规则,寻找新的伙伴,运用新的工 具,将原有的业务做得更好。该行以“流量、平台、数据”为结构布局,利用移动互联网轻渠道和大数据技术搭建获取大众客户的轻平台。如通过打造“批量化、智 能化”的获客方式,运用微信、微博、APP等新媒体、新平台打造更好的服务体验吸引客户。在零售端上,打通流量的互联网获客入口,以手机、PDA等移动端 为介质,不断创新产品,汇集流量,提升客户黏性。

两个不同点

“全”与“轻”的较量

应该说,近年来浙商银行和招商银行都围绕着资产端进行大胆的经营转型与变革,很多做法有异曲同工之妙。但仔细比较之后,我们也发现“全资产”经营和“轻资产”经营两种理念与策略,依然有着鲜明的迥异之处。

浙商银行的“全资产”经营理念强调的不仅是业务的变革,更多的是涵盖从前端的市场拓展、产品创新,到中端资产负债管理,再到后端风险管理。“全资产”经营理念更加突出商业银行在经营过程中全面、全程协调、综合、互动、均衡的管理方式和由内而外的全方位变革。

而招商银行的“轻资产”战略更贴近于业务模式的优化,发挥零售业务的“轻”优势,聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点,强化零售端 这一立行之本。而公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务,同业金融则转型为大资产管理和金融市场交易业务,打造底盘扎实、身 轻如燕的业务体系。

战略支点各有所长

浙商银行曾经提出“一体两翼”业务战略,即以公司银行业务为主体,小企业和投资银行业务为两翼,这导致在一段时间内该行体现出“强对公,弱零售”的特 质。对于浙商银行来讲,“全资产”经营理念的业务模式是用对公业务的产品创新和业务联动,连接个人客户,带动零售业务,在整个体系中,对公业务是“全资 产”理念的战略支点,零售业务服务于对公业务的开展,旨在盘活整个业务体系。

相反,对于招商银行来讲, 由于一直以来盘踞零售业务之冠,再加上零售业务本身“轻”体量的特质与“轻资产”理念高度吻合,其对公业务和同业业务围绕着零售业务这一核心,零售业务是 “轻资产”理念的战略支点。该行经营策略的制定、绩效考核的调整、业务流程的优化均是以是否有利于零售业务发展为支点。目前,该行零售业务收入占比近 50%。

其实,“轻资产”与“全资产”都摒弃了“负债至上”的传统理念,是一种差异化的经营思维。能够坚持差异化的战略定位和创新的经营理念,引领商业银行突出重围、转危为机的,都是英雄。

(作者分别为恒丰银行研究院执行院长、研究员)

[责任编辑:曾真真]

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