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招行如何不被淘汰出局 马蔚华对同事发出警示

来源: 证券市场周刊  2010-11-16 13:23

再艰难,也要变。招行二次转型不是适应外部环境变化的权宜之计,而是为未来生死存亡而战的长久之策。其实质是一场艰难的管理变革,是招行经营管理由粗放式向精细化迈进的必由之路。

    招商银行二次转型提出一年多来,在业内得到了越来越广泛的认同。目前,二次转型取得了初步成效,贷款定价、资本回报率、费用效率、员工效能与高价值客户占比都呈现出持续上升的态势,今年前三季度净利润同比增长超过50%。形势的发展证明,二次转型及时而正确。

  未来5到10年,中国银行业的经营环境将发生诸多重大变化,决定了此前银行仅靠单纯的规模扩张获取利润的增长方式不可持续。

  经营环境日趋严峻

  近日,巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了备受瞩目的加强银行体系资本要求的改革方案,即“巴塞尔协议Ⅲ”,它将与全球流动性标准一起,成为危机后全球金融改革的核心。国际金融监管架构和规则正在发生重大变革,这对中国银行业外部经营环境和长远竞争力都将产生显著影响。

  为顺应新变化,银监会明显加大了监管力度。商业银行面临的监管的压力特别是资本监管的压力不断增大。银监会已开始探讨,对所有银行的核心一级、一级和总资本三个层次的充足率最低要求分别提高到6%、8%和10%,并设置0-4%(必要时可到5%)的超额资本以抵御经济周期波动,而且对系统重要性银行设置1%的附加资本要求,其上限超过了最新版巴塞尔协议规则的标准。日益严格的资本监管制度,对招行进一步降低资本消耗、提高资本使用效率提出了更加迫切的要求。

  基于金融业系统性风险、制度基础、金融机构的可承受能力等多方面的考量,中国的利率市场化还有一个过程,国家将继续通过利率和市场准入的管制,为金融机构提高竞争力提供时间和空间。但,包含存贷款利率在内的利率体系的市场化改革肯定是大势所趋。

  而利率市场化改革的加快推进,将对银行业构成巨大的盈利与风险压力。一方面,利率市场化导致的竞争加剧将极大地缩小银行利差,导致银行利润下滑。比如,美国1980年至1985年存贷款平均利差为2.17%,而在完成利率市场化改革之后的1986年至1990年间则降为1.63%,减少了54个基点;日本平均存贷利差由1984年的3.15%收缩为1994年的2.33%,减少了82个基点;台湾岛内银行存贷款加权平均利差在上世纪80年代初曾经达到4个百分点左右,但80年代后期则减少到不足3个百分点,台湾银行业还曾因为利率市场化而出现过整体亏损。

  另一方面,利率市场化不仅意味着利差缩小,而且使商业银行面临逆向选择、重定价、储蓄分流、债券资产缩小等诸多风险,甚至引发银行倒闭现象。如美国在1982年至1986年用大约5年的时间完成利率市场化改革后,1987年至1991年平均每年有200家左右的银行倒闭,而在1980年以前则平均每年不到10家。

  由于中国银行业收入来源的80%以上依赖于存贷利差,且风险管理能力有待提高,因此利率市场化改革对中国银行业而言,无疑是一场生死考验。利率完全市场化,风险与收益将高度匹配,商业银行要实现股本回报的最大化,必须具备高超的风险定价能力。招行二次转型要求在确保风险可控的前提下,提高贷款定价水平,就是希望从易到难锻炼风险收益最佳平衡的能力,掌握利率市场化环境下的生存本领。

  未来几年中国直接融资市场将会保持较快发展速度,金融脱媒态势将愈演愈烈。国外经验表明,随着直接融资市场的快速发展,商业银行将面临金融脱媒的严峻考验。一方面,脱媒使银行同时面临负债和资产两方面的去中介化。负债方面,证券公司、保险公司、基金公司、信托公司等非银行金融机构发行的创新产品使银行存款的吸引力越来越小,银行存款不断被分流;资产方面,银行的信贷增长因公司直接融资比例的上升而不断减少。

  另一方面,金融脱媒使得银行传统的利差收入比重不断下降,经营业绩出现大面积恶化。上世纪70年代,日本银行业利差收入占自有资本的比例约为55%左右,然而随着80年代金融脱媒的影响逐渐显现,这一比例迅速下降,1990年甚至降为-9.6%;上世纪80年代末90年代初,香港银行业由于先后遭受亚洲金融危机和资本性脱媒的打击,持牌银行减少了近三分之一。总之,金融脱媒时代的到来,使得银行作为社会融资中介和支付中介的地位面临严峻挑战,商业银行能否加快转变传统的经营与盈利模式,可谓生死攸关。

  此外,经济结构调整步伐的加快,孕育着商业银行诸多新的市场机会和盈利增长点。经济发展方式的转变和结构的调整,直接影响中国的监管政策和信贷政策,进而对商业银行的信贷投向和结构以及信贷质量构成深刻影响。

  过去那种长期高达两位数的经济高增长将不再成为中国政府一味、片面追求的目标。政府将更加重视经济增长的质量和效益,对于目前仍处于投资高峰期的城市设施、水利、铁路等行业,也可能在“十二五”中后期出现投资增速下滑。商业银行长期赖以生存的那种以经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境将渐行渐远。

二次转型为未来而战

  当未来商业银行的经营环境发生上述变化之后,招行如何生存发展,如何竞争胜出?显然,如果招行不能成功转型,仍然延续过去的打法,未来就不可能有竞争优势,不可能良性发展,甚至会被淘汰出局。

  银监会副主席王兆星在今年全国股份制行长联席会议上指出,在未来的经营环境中,中国商业银行至少在以下五个方面是不可持续的,必须尽快加以调整和转变。一是过度依赖贷款增长这种粗放的发展模式;二是过度依赖于存贷利差的盈利模式;三是过度依赖对大企业、大项目,包括对政府背景下的项目的贷款所产生的增长和盈利;四是单纯或者过多寄希望于未来进行跨越性经营和业务雷同情况下的同业恶性竞争;五是快速的信贷扩张、资产扩张,依靠频繁的融资进行支撑的模式。

  旧的模式不可持续,新的模式呼之欲出,在这场业已开始的中国银行业的革命性转型中,谁能抢先一步,谁就能在未来胜出。所以,招行二次转型不是权宜之计,而是为未来而战,是“明知山有虎,偏向虎山行”。

  表面上看,招行二次转型是经营方式的转变,实质上它是一场艰难的管理变革,它的成功与否,将会深刻影响招行未来的发展进程。

  从根本目标看,二次转型是为了适应未来经营环境的巨变,保证招行在未来监管标准更加严格、利率完全市场化、传统市场被分割、新兴市场成为竞争焦点的条件下,能够实现盈利的平稳增长和股本回报的最大化。而要达成这一目标,必须全面提升自身管理的素质和水平。

  从实现路径看,二次转型的要义是真正走上集约化经营的道路,而这必须以精细化管理为支撑保障。如贷款定价的提高,有赖于客户结构、核算工具、审批流程的改善;资本消耗的降低,有赖于经济资本分配、资产组合、考核机制的改进;成本费用的控制,有赖于预算管理、成本管理、费用管理水平的提高;高价值客户的增加,有赖于市场细分、客户关系、精准营销、交叉销售管理的深化;风险可控的确保,有赖于风险量化、组合管理、文化理念的提升。

  从落实理念看,招行提出的“因势而变”、“因您而变”、“一三五”、“管理国际化”、“十变”等一系列基于行内外的经验与教训、经受了实践检验、为国内外许多同业认同的管理理念,在全行上下中虽然已广为人知,但理念漂浮的问题在一些员工身上仍时有反应。认识和实践是互为条件、相互作用的,二次转型需要以这些理念为指南,同时也为促进这些理念的全面、自觉落实,提供了强大动力和良好契机。

  从境外经验看,德意志银行、香港恒生银行、印度工业信贷投资银行和英国劳埃德银行等众多国际先进银行,在上世纪六七十年代经历了一段资产规模快速扩张期之后,都顺应形势变化及时进行了转型,纷纷走上了集约化经营的道路,进而实现了盈利水平、费用效率、资本充足率的持续稳定提升。这些银行之所以能够顺利转型,起决定性作用的正是其背后管理能力与水平的提升。

  恒生银行在上世纪70年代末80年代初,香港放开了银行存贷款利率限制,实行了完全意义上的利率市场化,同时对银行实施了严格的资本充足率监管要求的背景下,致力于优化业务结构、加强财务管制、强化员工培训、挖掘劳动潜能、提升服务品质,在管理上狠下功夫,进而取得了2004年至2009年5年间资本净额年复合增长率仅为0.6%,而总资产规模年复合增长率、平均资本回报率、平均总资产回报率则分别高达 9%、27%和2.0%,平均每股盈利7港元的令人瞩目的良好业绩,集约化经营获得很大成功。

  德意志银行和劳埃德银行在上世纪末、本世纪初,面对以实施新巴塞尔协议为标志的金融监管的改革,以及日趋收窄的银行盈利空间和错综复杂的经济环境,通过大力实施低成本战略、业务流程再造及构建以经济利润为核心的业绩评价体系等举措,狠抓管理,进而摆脱了困境、焕发了新的竞争活力,并最终带来了银行价值与股东回报的稳定增长。

  因此,如果看不到招行二次转型背后的管理变革,就没有理解其真正实质;将二次转型仅仅理解为经营指标、甚至是贷款定价单一指标的改善是片面的,甚至是有害的。没有管理的提升与变革,经营指标难以改善,即使改善了,也不会良性、持续,很可能出现这些改善了那些逆转,此时改善了彼时逆转的现象。所以,对二次转型的理解,不能指标至上,而应管理至上。

  历程艰难不会一蹴而就

  二次转型既然是一场管理变革,就不可能轻而易举,注定要经历一个艰难的历程。但招行没有选择,只能知难而进,一一破解。

  1.因势而变之难。近年来,中国经济运行的波动性更加明显,2008年冰火两重天,2009年冷热两不同。这固然与金融危机的突然爆发有关,但其根本原因却在于中国经济运行的内在特点。

  首先,中国政府介入经济运行的程度较深,这虽然有利于“集中力量办大事”、推动经济快速增长,但同时也加大了经济运行的不稳定性。有学者用“10年10个月”对此作了形象的说明。意思是大概每10年左右,中国经济往往会遇到一个大的挑战,这个时候解决的办法往往是依靠政府进行各种投资以刺激经济发展,但这通常会带来经济过热、投机盛行、风险累积等问题,接下来就实行宏观调控,期间大多不超过10个月。

  本次危机中,从2008年11月9日公布4万亿元刺激政策到2009年8月份公布控制产能过剩项目增长,恰好是10个月;1998年应对亚洲金融危机,中央也是放手让地方政府上项目,时间也大概持续了约10个月。

  其次,结构失衡致使经济运行存在内在的不稳定性。比如,在需求结构上,内需与外需、投资与消费严重失衡,经济对外贸的依存度从2001年的38.5%持续上升到2008年的60%,远高于世界平均水平,同期出口对中国经济增长的贡献率为40%,一旦外需有风吹草动,国内经济就会出现震荡;又如,在产业结构上,中国的GDP主要由第二产业即工业支撑,工业增加值占GDP的比重达55%左右,其中重工业的贡献度高达70%。重工业的增长情况即直接影响GDP增速。今年二季度以来GDP增速下降的重要原因之一,就是重工业受节能减排影响增长受阻所致。

  再次,目前国际经济与国内经济的相互联系、相互影响已经达到前所未有的程度。目前,中国77%的铜精矿、69%的铁矿石、55%的原油、75%的钾肥、70%的大豆需要依靠进口。国际市场供求变化和价格波动,对国内市场供求、物价等将造成较大的外部冲击,进而影响经济的平稳运行。经济金融形势复杂多变在未来还将是一个常态,商业银行经营管理的难度将越来越大。一方面,需要及时调整政策,以适应形势变化;另一方面,调整力度太大、间隔太短,又会影响经营计划的执行,甚至让经营单位感到朝令夕改。这对商业银行的总行提出了更高的要求,必须加强敏感性、前瞻性,尽量将政策变动的负面影响减到最小。

  2.优置资源之难。随着招行二次转型的深入推进,加上经营环境复杂多变,资源配置难的问题越来越突出。比如,资本配置方面,如何在条线之间、部门之间、区域之间合理、科学地配置资本,从而使有限的资本支撑更多的业务、取得更多的效益,总行经常处于两难、多难之中。

  又如,费用配置方面,招行既要考虑长期战略性投入、顾及长远利益,也要考虑当前的发展需要,顾及眼前利益,同时还要考虑各领域投入的总量、进度和节奏,这些都给费用资源的合理配置带来了考验。总之,资源配置如何做到统筹兼顾短期与长期利益,统筹兼顾不同分行、不同部门、不同条线的需要,是招行在二次转型过程中必须解答的难题。

  3.因情制宜之难。招行机构网点分布广泛,区域经济、生态环境、市场竞争、发展历程、资产规模各不相同,因此管理的政策措施必须足够地体现差异性,做到因地制宜,才能有效和高效。

  特别是在当前形势下,不同区域的经济运行情况、产业发展规划和行业调控政策存在较大的差别,各分行的业务结构、客户结构以及所面临的风险状况也有很大的差异,总行很难用统一的标准、模式来要求各分行。充分体现管理的差异性,甚至做到一行一策、一地一策,是十分不容易的,这是对总行管理水平的真正考验。为此,总行必须深入调研,贴近市场和客户;甘于做艰苦细致的工作,转变大而化之的工作作风;探索采用先进的管理工具与方法,提高管理的精细程度。

  复杂多变的外部形势,对招行经营管理提出不少新的要求,而精细管理原则也是招行二次转型的题中之义。

[责任编辑:莫莫]

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